目标很重要，因为它指导或者影响每一个关键的选择。在追逐目标的过程中，如果目标过高或不具现实可持续性，公司不可避免地会做出坏的策略和财务决策；目标过低，又会让竞争对手很快就表现得比你好。找到正确的平衡非常重要。

1990年代末期，我们没有找到合适的目标，给投资者过于乐观的预期。我们的成本结构失控，在很多新项目上投资，最终无力维系。当我们不能保持增长时，在投资者面前的信誉也就蒙尘了。如今，我们在公司内部设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺我们会实现的目标。这样的目标有很高的实现机率，但又没有被低估。

内外部目标的平衡是十分重要的：在外部，我们一定得说我们会实现自己的承诺目标。内部，目标应该定得具有挑战性，让大家因此去作新的抉择、改进能力以及变化领导方式。

2000年的夏天，我们重新设定了外部的增长目标——4%-6%的销售增长，两位数的每股盈利的增长。

这些目标比较务实，但是也非常有挑战。我们所在的行业每年增长3%，如果是维持市场份额，那我们就与行业增长同步——考虑到我们所处行业的竞争激烈程度已属不易，但是我们需要另外的1-3个百分点以达到我们的外部目标。要实现这个目标的唯一方法，就是进入新的市场、创造新的品牌和产品。

让公司内外的利益相关者接受这一目标也是挑战。需要让股东们明白目标的现实性以及挑战，让员工们明白目标是必须而且是可实现的。这需要有清晰、持续、有说服力、经常性的沟通——尤其是从CEO开始——让员工们围绕着公司的目标建立共识。除非这个共识已经达成，否则转型在实施时会遇到困难。