战略是由清晰的目标所要求的选择——选择能赢得消费者和客户的、同时能战胜竞争对手的战略。战略的清晰能让整个组织更聚焦，减少复杂性和混乱，确保稳定的、自律的和可预期的执行。公司因而实现可持续的增长。

我强烈感觉到制定战略是CEO的工作，是不能代理的。战略是关于选择的，选择哪些生意是这家公司应该做的，哪些是不应当做的。这个选择最终只有CEO可以做出，也只能由CEO决定。正如德鲁克所言，这是每个公司都必须作的最基本的选择。

宝洁的商业模式，是被创造忠诚的消费者所驱动的。忠诚的消费者会更经常性的、更频繁地购买宝洁的产品，不那么价格敏感，会倾向于使用全线的产品，义务宣传品牌。为了创造忠诚的消费者，宝洁的品牌必须持续地提供更大的消费者价值，并且相较于其他产品而言，为消费者传递更大的愉悦。

基于这种认识，我们在本世纪初做出了一些简单、清晰的策略选择——哪些业务应当进入，哪些业务不应当进入。

首先，我们集中于宝洁增长的四个核心业务——织物护理、洗发护发护理、婴儿护理和女性护理，以及10个品牌，它们各自都能产生至少10亿美元的年销售额。保持宝洁的核心业务健康和增长一直至关重要。我们在2000年陷入困境，也是因为我们偏离了部分核心业务。等我们重新关注核心业务，宝洁实现了稳定增长，有能力对高成长业务进行投资。

比如，织物护理业务是宝洁最古老也是最成熟的业务，今天仍保持了两位数的增长。1990年代初期，宝洁的织物护理居世界第二，占有份额的19%。如今，宝洁占有该品类份额的34%——几乎是竞争对手的两倍。女性护理是另一个例子。宝洁在1990年代才进入此领域。如今，我们在美国拥有55%的份额，37%的份额，也是竞争对手的两倍。

2000年，我们有10个年销售超过10亿美元的品牌，它们加起来占到了宝洁总销售的50%，利润超过了整体利润的50%。如今，我们有23个超过10亿美元的品牌，它们占了净销售额的2/3以及70%的利润。

第二个战略，是把宝洁的品牌组合转移成高成长的、更高利润的、资产配置更有效的业务，比如美容和健康护理。这是补充宝洁核心竞争力的一个重要决定。这个战略已然奏效。过去10年，我们在美容和健康领域的份额翻了一倍。美容护理5年前在宝洁可能是100亿美元的生意，到了今天已变成了230亿美元的生意，利润也翻了一倍。宝洁也成为过去5年里在皮肤护理市场增长最快的公司之一。

第三个战略，是赢得低收入的消费者，尤其是在那些高成长的发展家。历史上，宝洁的品牌大多服务于发达国家的中产阶级消费者。即便是在发展中市场，1990年代初期宝洁加大开拓力度时主要锁定的也是最富裕的那部分消费者。如今我们改变了这种策略。从本世纪开始我们服务的消费者已经增加了10亿人，期望在2010年能再增加10亿人。过去7年，发展家的市场从宝洁销售的20%上升至30%，约有210亿美元的销售收入。

清晰知道我们的主战场在哪里，带来了的不同。我们也做出了同样艰难却也清晰的选择，即什么是我们不应当做的。我们关掉了表现欠佳的业务，退出了非战略性的业务。比如我们不再增加玉兰油的产品线，在亚洲叫停了纸巾和毛巾业务的扩张。

宝洁的整个公司战略都可以在一张纸上体现出来。在宝洁，每个对话都是从目标和战略开始，这已成为一个基本的纪律。更重要的是，我们让战略纪律和业务合拍，每个业务单元、品牌、市场和客户团队的层面，都有决策权。每年，我们都会进行对产品和区域业务单元的战略评估。以及品牌和客户评估，创新储备评估。全年都在评估运营计划以及预算。每次评估，我们都会设置或重新设置优先级。