《21世纪》：在宝洁内部，对创新的定义有没有一个分类或者界定？比如，历时几个月的创新和历时10年的创新是不是有一定的区分，我们是如何管理不同种类的创新的？

布鲁斯·布朗：我们类叫做商业的创新，就是利用现有的产品、技术，但是我们会用不同的方式跟消费者交流，这样能让消费者更清楚产品的功能。然后，我们也会用这种方法去做成本方面的创新，让我们新的技术能够到达不同层次的消费者。

举一个例子，比如说帮宝适的纸尿片，我们通过这样的活动，买帮宝适纸尿片我们就会捐一美金到儿童联合基金会，帮助那些贫困儿童的地区，那里是没有防疫针打的，通过这个活动，我们捐赠给世界儿童联合基金会做这个项目，所以这个也是我们通过商业的创新达到我们美化消费者生活的宗旨。

我们还有一种创新叫做可持续发展的创新，就是在现有的产品领域里不断推陈出新，研发出新的技术和产品。

第三种创新是带有转变性的可持续性的创新。在前一种创新的基础上，它可以带给消费者全新的功能，他们以前从未接触到的功能。

第四种就是颠覆性市场的创新。这个市场原本是空白的，这种创新不是说在你现有的技术上去发展，而是一个颠覆性的创新。你们在市场看到那个“易梳、易拖洗”的拖把就是一个颠覆性的创新，为什么这样说？因为用这个完全能满足对拖把的挤水效果要求，改变了你清洁房间的习惯，把整个家庭卫生的清洁来一个颠覆性的改革。

在这四种创新里面，最冒险的创新就是最后一种颠覆性的创新。所以针对这种创新，我们在做测试的时候方式也会不同，有可能是边研发边跟消费者交流，或者在与消费者交流的过程中，就一边思考要不要往那个方向走。

就“带有转变性的可持续的创新”，通常来说也是耗时最长的创新，最难。因为它是在现有领域里面的基础上提供更好、更有突破性的功能给消费者，所以被称为转变性的策略。

《21世纪》：宝洁在有27个研发中心，那么您如何评价北京的创新中心在27个研发中心的位置和作用？

布鲁斯·布朗：现在北京的研发中心是我们最重要、的一个研发中心。通过这个研发中心我们会推出更多研发的项目，不单是给，还会美化亚洲甚至消费者的生活。

为什么说北京的研发中心对我们是最重要的呢？首先，这个中心可以给我们非常好的途径去了解范围最广、差异的城市消费群。

的消费者对产品的要求是非常认真的，他们会指出他们需要什么，也知道他们想要什么。这样便会带给我们一些创新的主意，甚至给我们其他的一些研发项目。我们有过这样的经验，在研发出来的产品不单只是满足的消费者，也带给亚洲其他国家，甚至的消费者。

另外一个原因是人才，我们在能够招聘到的科研人才。新的北京技术中心，能够让我们有更多的机会招聘到的科研人才到这里工作。