《21世纪》：您在宝洁已经工作了30年，能否为我们介绍一下，您印象中比较有代表性的一款产品，从最初有想法一直到商品最终上市，大概要经过多长时间？具体的流程是怎样的？
布鲁斯·布朗：宝洁的的产品研发部员工大概有9000人，我一直都坚信创新是团队协作的结果。在我的职业生涯内，宝洁推出过许多创新的产品，但这不是我一个人的能力，是整个团队的能力。这个团队不单单指P&G研发部门，还包括市场部及其他部门同事的紧密合作。
在宝洁，所有的创新都是以消费者为本，我们的宗旨是为了满足他们的需求，美化他们的生活。以一个婴儿纸尿布的项目为例，这个项目从开始到推出市场需要10年。通过跟消费者的交谈，我们得知婴儿对纸尿布会有一种特别的需求，但这种产品的问世需要一种突破性的技术来支持它。具体说来，纸尿布为了更好地吸水，一般会很厚，而这个突破性创新在于要把纸尿布做得非常薄，薄到像穿内裤一下这么舒服，这么轻盈。我们用了很多年的时间才研制出这个新的技术。
另一个例子是关于洗发水的，我们需要对洗发水和护发素里的很多原材料做一个改动。就这个项目而言，从消费者那儿得到这个信息，到研发，再到最后推向市场，一共用了3年时间。这个项目是通过宝洁“开放性创新”的渠道完成的。
《21世纪》：最近几年，宝洁在创新方面有个很大的变化，就是限度的利用外部资源提供新点子。那既然你们已经有了这么强大的研发团队，为何还要寻求外部的支持？这两者间如何平衡？
布鲁斯·布朗：开放式创新其实对我们整体的创新起到非常重要的作用，无论是对外的合作还是内部本身的创新。就像你说的，我们也会去平衡我们自己内部的创新和开放式的创新。当我们遇到一个问题，通过跟消费者交流获得信息后，我们通常就会问自己一个问题：针对这个创新的点子，利用外部的资源能不能够更快、更好的把这个问题解决？
有些时候由内部解决可能更快，成本更低；但有些问题的解决是外部更快，从性价比来说更便宜。我刚才也提到了，我们也会通过看外部看他们是不是能够做得更快更好，也说过我们有200万的外脑资源可以利用，关键是“解决这个问题用什么方式”。你知道有一些新的挑战或问题，我们内部可能没有这种资源和能力去做，那就会寻求那种开放式的创新。
8年前，宝洁开始谈“开放式创新”的时候，对公司内部的文化冲击也很大，特别是对研发部门。但现在，开放式创新已经成了公司的新文化，大家习惯于把外部和内部的资源结合在一起，我们一直以这样的宗旨指导研发工作。
《21世纪》：在寻求外部支持的时候，你们会把一些点子公布在网站上，让所有人看到。这么做之后，你们会不会担心知识产权或一些新想法被竞争对手察觉？
布鲁斯·布朗：对我们来说，知识产权的保护相当重要，这样才可以保证宝洁的创新能够在市场上保持竞争力。就开放式创新而言，过去8年来我们没有遇到任何知识产权的问题，因为我们通常都与合作伙伴建立起双赢的关系——既想方设法地保护宝洁的知识产权，同时也保护合作伙伴的知识产权。如果我们不这样做的话，合作伙伴就不会跟我们继续这种合作关系，也不会带着他们的技术来找我们。