M＝《周末画报》 B＝Bob McDonald

M：回顾您近30年的宝洁生涯，您对领导力的理解是否有进化？

B：领导力最重要的特质之一是人格，就我而言，人格就是把组织的需要置于个人需求之上。在我还是一名军官时，我总是在我的战士们吃完饭后才吃饭。你须让战士们感觉到，你视他们的生命比你自己的重要。吉姆•柯林斯称之为第五级领导力。这样的帮助为他工作的人实现梦想。另外常被忽略的一点是，要学会如何领导，首先要学会如何追随。

M：您对一个人身上的什么素质最珍视？您说招聘是头等大事，您是否像雷富礼一样让自己的人力资源总监在自己身边工作？

B：我珍视组织的多元化。多元化的组织总比同质化的组织表现更，正是多元化及差异化创造了创新和灵感的节点。现任人力资源总监是南穆海，他的办公室就在我隔壁。没有比识别、培养及解放人才更为重要的事。

M：我查了您近来的阅读书单，看起来您正在思考如何应对宝洁的庞大问题？

B：我们不会因为庞大而得到奖赏。只有当我们能撬动我们的规模，将之转化为增长我们才会得到回报，这就是我的焦点。首先，你必须不懈地终身学习。1989年当宝洁将我派往加拿大时，我买了所能买到的关于加拿大的每一本书。区分好和伟大的一点就是学习的能力。你不可能在今天就知道在20年后的世界想成功需要知道的。第二，聆听。你从聆听中学习而非从说话中学习。聆听给了你洞察力，但最关键的一点是要将这些洞察力转化为行动。

M：西点之道对宝洁这种创新型企业来说亦有负面影响，您觉得哪些方面应该避免？

B：坦率明白地说，假如你不理解西点你就不理解宝洁。西点之道就是要理解价值观的重要性。宝洁172年的历史正是扎根于我们的目标、价值观和原则。我们做对消费者来说正确的事，这的核心是创新。

M：您能简要总结宝洁在本次经济衰退中的教训吗?

B：创新是宝洁的生命血液，甚至在经济衰退中它仍能刺激增长。

M：宝洁在经济衰退中犯下一些错误，难道宝洁已太过庞大难以自控？

B：我坚信过去一年我们的决策是正确的，因美元走强及原料涨价，我们提价约40亿美元以保护财务，当然难免短期内市场份额会缩水，但为保持A A评级，我们愿接受短期后果。今年我们重新重视市场份额的增长。

M：当年宝洁收购吉列就如一个女人捕捉了一个男人，但现在宝洁各品牌剃刀在男性市场仅占30%，而在女性市场却占了50%的市场份额。看来更多女人喜欢宝洁的剃刀？能否列举一些您钦佩的女人？

B：收购吉列前宝洁非常聚焦女性业务，正因此我们考虑收购吉列。现在，我们既为女性服务亦为男性服务，对男人和女人的需求均有深刻丰富的理解。你问我钦佩哪些女人，这真的会让我惹麻烦。这么多女人，提一个不提一个真的不公平，真要说的话有领导我们美国北美业务的Mel Healey，领导亚洲业务的Deb Henretta……(他提了7个人名)。这名单太长，开始了就不知怎么停下来。公司外部的有eBay前CEO惠特曼和施乐的马尔卡希等人。

M：您不认为，宝洁要做的正确的事是培养自有品牌够不着的产品，如美容品之类，而非推出不同版本的汰渍吗？宝洁将推出什么新产品，进行什么新收购，让自有品牌或未来经济衰退的潮水够不着？

B：我们想要服务每一个人。我们的聚焦点是为消费者带来价值。我们的产品阵容须双向延伸，通过创新在各个价格点提升人们的生活，在横向、纵向、深度及空白地带实现扩张。横向指核心品牌与邻近品类的搭配及产品种类的增多；纵向指向高端产品延伸；深度指性价比更理想的超值产品或品类的推出。

M：有道数学题要做，宝洁提出在未来5年要新增10亿顾客，但同时又要提升人均消费金额，低收入顾客会拖低平均值，这当中岂不存在某种矛盾？

B：我们的目标是到2015年将宝洁产品的人均消费值自12美元提升至14美元。目前各地区数值差异蛮大。在美国是100美元/年，德国是40美元，墨西哥是20美元，但在和印度却低至3美元和1美元。我们将在新兴市场发展新顾客，并在发达国家市场更地满足现有顾客群的需要。

M：您难道没考虑过这种风险，若宝洁将触角伸向地球上的每一个人，可能会引致某种反感，有人抱怨到处是宝洁。

B：触动并提升数十亿人每天的生活是一种机会，这个机会不能按地球的人头数来计算，它带来的指数效应远大于人口本身。宝洁的目标能带来灵感和动力，因为人人都在寻找生活和工作的意义。你不能为灵感和动力定价，它所带来的奉献，它所能释放的想象力是无价的。这才是我们最伟大的无形力量。