“把外联对象的定义从最初的供应商发展成个人消费者，以及在整个公司内部实施联发，这不是梦想，而是我们的目标。”许友年说，“宝洁一直认为消费者是我们的上帝，会在必要的时候形成一个企业与消费者互动的平台或模式，也就是Prosumer。”

30年前，美国未来学家阿尔文·托夫勒在他的著作《第三次浪潮》中曾预言，因为激烈的市场竞争，市场将高度饱和，在利益和竞争的驱动下，企业不得不从大规模生产转向生产高度定制化的产品，生产者和消费者的界限将会逐渐模糊，并融合为一体。即消费者将参与到产品的设计和开发环节中来，产生“Prosumer”。

事实上，如今宝洁内部的各个部门都正在通过不同方式吸取来自65亿人的群体智慧。作为联发的开端，目前已成为宝洁“泛联发”中坚力量的联发部门于2007年推出了自己的“联系与发展”英文网站。

自实践开放式创新之后，宝洁就曾经借助在线技术转让市场Yet2.com和InnoCentive出售过自己与业务无关的配方，同时，也在上面通过匿名的方式发布需求，主要是宝洁内部研发人员无法及时做出的配方。随着与外部联系的日益密切，宝洁开设了同性质的宝洁联发网站。目前，该网站共收到3700多个方案。

在宝洁的联发网站上，主要有两个栏目。“宝洁业务涉及很多品类，在不断的自我革新中会有很多技术、专利和商标被剥离出来，我们也愿意拿出来与外界分享。”金浩芳介绍道，“我们把这些都放在了创新资产列表里，比如一些从事骨质疏松症药品的企业就可以在上面找到想要的技术。”

另一栏是外界通过了解宝洁的需求提供自己的解决方案。“统筹需求是由EBD部门负责的。他们从研发部门拿到需求列表，再到每个研发副总裁那里讨论，找出最重要的前几个，用特殊的、不会泄露公司机密的形式陈述在网站上。”金浩芳说，“随着需求被来自内部或外部的方案解决，或因业务发展变得不重要，有些需求会被新的代替。”

为了认真对待每一份上交的方案，宝洁内部特别成立了严格的审核团队，审查每一个方案是否有合作的可能。“如果和公司的需求吻合度不高，我们会很快回复谢绝提交者。毕竟一个及时的‘不’，比长时间的‘是’更重要。”金浩芳表示。

但在审查中宝洁也发现，其英文网站收获的3700多份方案中，只有24个是来自的。“我们认为及时开设使用当地语言的网站可以得到更多‘好点子’，因此我们在2009年3月同时开通了日文和中文的联发网站。”金浩芳介绍，开设半年来，宝洁联发中文网站共收到了230个方案，其中10％经过了本地初级筛选，并有5％进入了评估体系。她表示，“这个成绩在都是非常不错的。”

此外，对于联发网站的统计还显示，网站收获的方案大多都有专利覆盖，且有很大一部分来自于中小企业和个人，后者就是宝洁实现协作的最终目标。

“开放式创新是我们高速成长的生命线和核心动力，宝洁最重要的创新原则就是以个人消费者为中心。”在自己的工作中同样加入消费者元素的宝洁大区品牌运营总经理熊青云告诉《商务周刊》：“创新的每一步都必须围绕着消费者，有他们的意见参与生产的产品才能够被市场接受，否则结果只有失败。”

让熊青云一直记忆犹新的是“碧浪教训”。1992年，宝洁打算把当时拥有配方的碧浪超浓缩洗衣粉推广到。“我们给出的定价是12元一袋，而当时市面上普通洗衣粉一般都在2—3元钱。我问我的经理，‘这么高的定价别人能接受吗？’他答，行啊，我们的碧浪是超浓缩，我们用一勺相当于别人用3—4勺。”怀着自问自答后得到的雄心，碧浪在的首次推广结果并不理想。

尽管宝洁在包装和广告上都标注了碧浪的高浓缩特性，但消费者的消费习惯是洗衣服还是用3—4勺洗衣粉，且在一段时间内很难改变。“消费者发现一袋洗衣粉很快就用完了，而它的价钱却是其他洗衣粉的3—4倍。”熊青云的跟踪调查显示，一段时间内碧浪的市场接受程度和销售情况都不尽人意。

不过，如今家喻户晓的玉兰油得以在取得成功，也正是出自熊青云的手笔。1996年玉兰油在的市场份额只有2％—3％，而大宝当时在拥有大约3—4成的市场份额。“我一直在思考，如何让这部分消费群体转移到玉兰油这边来呢？”摆在熊青云面前的现实问题是，当时玉兰油的定价是39元，相当于大宝同类产品的10倍。熊青云就带着由消费者和市场研究部以及产品开发部人员组成的团队，到各处跟不同的消费者沟通。

熊青云至今都记得当时几个看似简单的问题。“你们怎么看现在使用的护肤品？”“还有什么希望改进的？”，答案基本是对大宝的认可，但也有零星的答案是“需要有美白功能的”，而前提条件是要试用。

“我看到了突破口，但同时也有新的难题。”熊青云回忆，“那时的化妆品市场都是封闭柜台，消费者购买商品是当场付钱拿货，根本没有机会试用。我们清楚地意识到让消费者改变的前提是必须让他们试用一下。”

依据这个特殊的市场要求，宝洁1997年在上海开办了玉兰油在的个专柜。这个由消费者意愿出发产生的营销模式创新，最终成为玉兰油转败为胜的主要力量，也为宝洁带来了的商业收获。

现在包括熊青云在内的很多宝洁经理都能说出因为消费者参与促成极大成功的案例，比如研发人员通过建立的个人社区向消费者咨询如何完善尚在试验阶段的产品，销售人员通过到消费者家里进行“嵌入式”调查，了解其消费动向，以及各部门通过各类商业、技术网站得到来自外界的方案或商业趋势等等。

雷富礼在2000年提出的目标——到2010年宝洁50％的产品创新内容来源于外部，而到目前为止，这一数字已经达到了54％。