迈过自家门槛，宝洁注意到的是和自己合作多年的供应商以及研究机构。

“我们派出专业的技术人员到合作多年的供应商那里，与他们一起工作，并因此让双方都获得了很多创新的灵感。”金浩芳告诉记者，宝洁与大专院校以及研究机构也一直有密切的合作关系，而通过更加密切的协作，宝洁把很多原本实验室里难以产业化的技术变成实实在在的大众产品，另一方面，宝洁每年也会向一些大学捐献专利或转让技术。

对产业链条纵向剖析的同时，宝洁也在行业内横向关注着竞争对手的产品动态。“但这种关注不是敌对的，我们是希望能从对手那里发现创新的机会。”金浩芳说。

在日本，宝洁的主要竞争对手是尤尼佳。几年前尤尼佳生产的除尘器在日本市场上市，宝洁认为该产品在欧美市场也会有不错的成绩。“于是我们和尤尼佳合作在欧美市场推出了这款除尘器，并在去年取得了2亿美元的销售额。”宝洁日本联发经理波多野哲告诉《商务周刊》，通过这次合作，宝洁创造了18个月内将产品推出市场的“神速”，尤尼佳则由此打开了欧美市场。

宝洁现在风靡北美的品客麦棒技术，也来自其在日本的竞争对手。这种麦棒40多年前就在日本出现了，宝洁也是在认准其欧美市场的商业价值后主动找上生产厂商。据波多野哲介绍：“合作规定他们可以继续在日本当地生产，而标有宝洁品牌的产品在北美等市场上的销售收入也会有一部分划入他们的账户中。”

宝洁花了几年时间探索包围企业的层外部商业环境，在收获创新的同时也逐渐产生了局限感。

“我们确实在紧贴公司围墙的商圈里找到了振奋人心的创新，但也慢慢发现了其中创新思维模式化的问题。”金浩芳告诉记者，宝洁内部的研发人员一般都是刚刚大学毕业就被招聘进来，很多研发理念都在公司内部学习而难免趋同向一，思维模式极其相近，“与我们合作多年的供应商、研究机构，甚至是有力的竞争对手，基本也是依据这个人才培养流程发展的大企业，所以思想模式也是相近的，不能使思路打开”。

在翻过眼前的山坳之后，宝洁加紧了对更深远丛林的探索。

“接触以前没有任何联系的企业对我们来说确实是很大的挑战，虽然创新机会大大增加，但也意味着要面对浩如烟海的陌生信息。借助近年来网络的发展，宝洁最终将前沿触角延伸到了包括中小企业在内的很多新领域里。”参与宝洁在的联发工作近8年的宝洁研发部外联经理李刚，为此向记者讲述了一个他亲身参与的案例。

李刚的工作就是每天打开各类网站，搜索有能力满足研发、采购部门需求的供应商，而阿里巴巴等商业平台的出现，让李刚少做了不少无用功。2005年，宝洁美国的研发人员开始着手开发纺必适品牌的新产品，几乎所有人都认为其无二的除臭技术将使其成为宝洁下一个10亿美元产品。但两年过去了，内部研发始终陷入困境，原因是工艺中要求的“贴近自然生活的竹木制容器”宝洁没有自行生产过，内部研发人员在过去两年中即使走访了包括越南在内的很多地方，也没有找到合适的供应商。

寻找竹木工艺在2007年被提上了协作的层面，接到该项任务的宝洁联发人员最终在阿里巴巴上找到了10余家竹制品企业。在宝洁器具研发部的审核下，来自浙江的味老大工贸有限公司成为最后的目标。

经过走访和商谈，宝洁与味老大于2008年年底签订了合约，而后就是艰辛的磨合期。“我们的难题基本都出在了技术上。”浙江味老大工贸有限公司总经理龚星星告诉《商务周刊》，“一般竹制品的行业误差是3—5毫米，味老大能够做到1毫米，而宝洁的要求是0.5毫米以下，还不如一张普通纸厚。另外，我们的次品率一般都是2％，而宝洁的要求是0.2％。”

为此，宝洁将其质量管理体系以及产品的概念教给了味老大。“我们的器具研发部与他们的采购、设备和技术部门协作，在市场上找到类似的机器，而后进行再设计和改造才做出了符合要求的产品。”李刚笑着说，宝洁自己做联发，带动合作伙伴也一起做联发。

此外，合作中还用到了味老大特有的“智慧”。竹木底座里有一个空圈，宝洁的要求是在里面涂上油漆，但现有的电喷技术无法实现在如此小的空间内喷漆。“味老大建议用‘糖炒栗子’的办法，就是用一个小球带动油漆在空圈里面涂，整体则是在一个大滚筒里滚动。公司内部的人也从中学到了很多来自生活的经验。”李刚笑着说。

这场从技术层面就开始的“双赢”，为双方都带来了可观的利润收益。龚星星告诉记者：“我们原本估计今年的出口收入会下降20％，结果是由于宝洁的订单，我们实现了60％的增长。”而宝洁不仅制造了几百万件产品从研发、制作到出厂只用6个月的神话，还在北美市场收获了可观的销售额。

现在，宝洁不仅仅依靠阿里巴巴寻找下一个味老大，实际上双方自2005年开始合作至今，宝洁既可以作为用户直接登陆使用，也可以将需求分阶段登在阿里巴巴的网站上，属于宝洁的淘宝商城也正式启动了。金浩芳感慨网络给予宝洁联发宽广的平台：“我们希望能够借助不同媒介找到过去难以接触到的外部联发对象，比如个人。”