宝洁高级媒介经理Marina习惯在每日的午后到座落在30层的水果吧喝一杯酸奶。事实上，这个色彩鲜亮的水果吧是宝洁公司专门为员工开设的。水果吧的一旁，是一排小型的会议室。每到下午5点，这些会议室会被全部清空，拉开中间的隔断，连排的小会议室瞬间变成了的健身房。员工们可以免费在这里上瑜伽、舞蹈等课程。更为人性的安排，是在大区总裁李佳怡的倡导下，宝洁公司的员工每周可以自由地选择一天在家办公，除了可以减少路途的奔波以外，有更多的时间和家人在一起是设计此方案的初衷。从今年开始执行的员工股权激励计划，更是鼓舞了宝洁员工们的斗志。

这些宝洁员工们百说不腻的福利，或许只是外界可以看到的宝洁留住人才的表象。更深层次的，是宝洁极为系统、事无巨细的培训项目。但凡你能想到的，无论是商业技能还是生活琐事，都能在宝洁的培训体系中找到相应的内容。从“人士的7个习惯”、“团队领导力”到如何炒股、如何挑选保姆、如何协调双职工家庭问题等，事无巨细，统统被纳入了宝洁公司的培训内容。

最近一个有趣的案例，就是宝洁的人才保留培训计划中推出了“如何与猎头打交道”的培训。宝洁严格的人才筛选机制以及完善的在职培训，使得宝洁的员工经常成为猎头们的挖角对象。

针对此种状况，宝洁“以人为本”的哲学，促使其采取了积极的应对：教会员工们和猎头打交道的方法。这样做的目的，并非是要阻止宝洁的员工跳槽，而是希望员工在考虑新的职业发展机会的时候能够地了解、正确地评估，而不是在仓促状态下做出的决策。

公司在应急状态下的培训同样细致入微。2003年，宝洁和惠普公司签署了为期10年、价值30亿美元的外包合同。为此，宝洁公司解雇了近一半的IT员工，裁员人数达4400名。剩下的IT员工被整合到共享服务部门——商业服务部。

1998年加入宝洁公司的韦伟亲历了这一变动的全过程。最终的决策做出之前，他所在的IT部门200余名员工，面临两种截然不同的命运：随着公司的业务外包而离开，或者留下，由之前简单的IT支持转型为公司内部信息方案的解决者。所有人在那一刻的心情都十分沮丧，感觉无端地要被公司所抛弃。宝洁的培训在这个关键时刻又发挥了作用。首先，公司从外部请来了专业人士提供“员工帮助计划（EAP，EmployeeAssistanceProgram）”，处理员工可能出现的心理危机。韦伟印象特别深刻的一个培训，主题是“如何管理变化”，通过游戏的设置——把参与培训的人分组并布置好任务，在最后一分钟打乱原有的分组，要求在新的组织结构之下完成任务——传递给员工关于“改变”的正面信息，即在变动过程中凭个人能力可以施加影响的和不能影响，以帮助员工正确地对待“改变”。

为了帮助可能离开公司的员工在新环境之下的竞争力，宝洁专门拨款送该部门的员工去接受各种认证的培训和考试，比如思科和微软工程师等培训。“公司能如此系统地帮助员工确属不易，否则当时的惶恐无助很容易形成职业生涯上的创伤，我想这也是我们公司总能被评为雇主的原因之一吧，”韦伟略显骄傲地说。