许友年经常亲自出任公司内部的培训师，他演讲的一个重要课题是职业发展，以他个人的案例分享自己在宝洁成长的30年心路历程，“我能留在宝洁30年，是因为公司总能提供新鲜的事物，使得我的工作变得饶有趣味”。

翟玉燕在过去15年的宝洁旅程重新印证了许友年的经历。尤其在2000年雷富礼接任宝洁公司首席执行官之后，过去七年他所开启的宝洁变革之路持续地为公司注入了活力和创新精神。翟通过自己工作的变动，成为了近年来宝洁变革的亲历者。而这些大大小小的变革，构成了她职业发展生涯当中一个个的加速器，催生了又一个“造”的经典案例。今年6月，她接受了公司一项新的任命，即日起将负责亚洲区的人力资源事务。

和所有进入宝洁的新员工一样，翟初入宝洁的时候首先是作为管理培训生参与校园招聘等各种项目。当她忐忑不安地接受一位印度籍经理的领导时，一件小事令她充分感受到了宝洁的文化。

一次，她正在搬运校园招聘所需的一箱材料时，这位经理径直走过来说：“你先停下，我先教给你一些基本的常识。比如，不可以直接弯腰去搬运重物，正确的做法是先蹲下来直着腰再去拿重物”。这件微乎其微的小事却深刻地影响了翟对于宝洁上下级关系的认识：在宝洁，各级经理对于自己的下属，在各个方面都肩负有责任，而这种责任感自发地体现在各个方面，无论是帮助下属修改邮件当中的语法错误，还是大的业务方向的指点。这一点，所有的宝洁人都感同身受，并自觉自愿地传承这种文化，如此这般地照顾自己的下属。

1997年，翟玉燕被公司派到成都担任人力资源经理。年仅25岁的翟，在合资工厂遭遇了和总部截然不同的文化撞击——她可以独享一个超大的办公室，每天清晨上班的时候秘书会把茶水递到她的手上，和她父母年纪相仿的员工会向她汇报工作。迥然不同的环境，反倒促成了翟在业务上的成熟。正是在这里，往日习惯在公司总部从事培训这样的“阳光事业”的她，到了成都工厂不得不出面裁减不合格的员工。翟的艰难之处在于，一方面对被裁撤的员工表示同情，另外一方面不断地说服自己所做的事情是正确的，“在成都做了我职业生涯的次裁员，这是我职业生涯很重要的一步，过了也就海阔天空”。她对《环球企业家》说。

千禧前夜回到总部，翟玉燕开始更深入地被席卷进宝洁的变革之中。她的新任命是从事宝洁业务单元的人力资源支持，其中包括玉兰油美容顾问的人力资源支持。时至今日，玉兰油在宝洁大部分市场采取超市售卖的方式，柜台销售的模式属于在国内市场首创。翟的工作，即是建立起玉兰油美容顾问的招聘、薪酬、激励、绩效考评等一整套完整的人力资源体系。

2005年，宝洁以56亿美元并购了吉列公司。消息正式宣布以前，翟和她的同事们听到了相关的传言。当时，她并未在意，未曾想到这个传言会构成她接下来近两年时间内最主要的工作内容。作为宝洁收购吉列工作团队的一员，完成整合的同时对于翟来说也是一个很好的反观宝洁文化的契机。

宝洁的人才培养理念，最基本的一条是内部培养（BuildfromWithin）。这对于大学毕业直接进入宝洁公司的翟玉燕而言，相当于不证自明的公理。一次，吉列的人力资源总监向翟提出，由于有一个品牌经理的职位空缺，暂时无人接替，希望通过猎头帮忙寻找合适的人选。翟连忙阻拦：一般来说，宝洁不从外部寻找人选，而是希望能从内部的助理品牌经理提升人才。对方不解，问道：为什么宝洁一定要从内部提拔呢？

不久前访华的宝洁前任首席人力资源官给出了一个令人信服的答案：从选拔高层继任者的成功率来看，有数据显示从外部挑选继任者的成功率一般只有50%，有时甚至更低。而在宝洁的体系之下，从最基层做起的员工中选拔、培养未来的继任者，成功的概率高达80%。公司在人才培训方面的投入，相较于选拔了错误的执行官可能为公司带来的惨痛代价，绝对是物有所值。