启用合适的人做合适的工作，这永远是管理者的基本职责。但是，同样重要、可能更为艰巨的是预期3至5年甚至更长一段时间内，公司对于领导能力的需求。并且，确保高级管理层拥有相关的经验和训练，使得他们对未来能有所准备。

领导力发展长期以来也是宝洁的优势。看看有多少前宝洁人出任大公司的CEO，就是最明显的例证：微软的史蒂夫•鲍尔默，eBay的梅格•惠特曼，LVMH的托尼•贝罗尼，波音的吉姆•迈克纳尼，通用电气的伊梅尔特……

背后不可见的，是我们严格的培养方式。比如，我个人参与了宝洁“500位顶级候选人”的职业规划。我评估他们的任务计划、优势和弱点，决定在哪些地方我可以帮助他们成长。公司每个组织的接班人计划，我也参与其中。我们评估领导力培养的频率是：董事会层面每年一次，高级管理团队中一年三次。

我们在人才多元化方面也别具匠心，将其视为我们商业战略以及竞争优势的来源。当我在1970年代加入宝洁的时候，它还基本上是家美国公司。如今，我们的管理团队中，有近40%是美国之外的。最高的35个领导人来自12个国家。宝洁在性别的多元化上也取得了同样重要的进展。接近40%的宝洁经理是女性，并且她们出现在公司每个层面的管理职位上。

多元化能够让我们的组织嗅觉更敏锐，更善合作。同样重要的，它让宝洁的领导团队更具激励能力。知识工作者需要被激励，这是企业领导人的工作。这需要IQ和EQ的混合。后者对一个多元的人力资本集中型的企业非常重要。

激励型领导力不是那种“感觉很好”的领导力，也不仅是魅力，而是能创造激发员工去把握机会和解决问题的条件。