这是最难的工作，同时这也是我们仍然有许多工作要做的地方。

今天宝洁仍然可以吸引世界级的人才。挑战在于如何保有他们，尤其是在他们工作至第四年到第七年的时候。有很多原因会让人们留在宝洁。不过其中最重要的就是文化。才的人希望能在一种开放、协作和拥抱变革的文化中工作。创造并保持这样一个文化是困难的。

在宝洁，文化的转型正在进行中。人性是长期的障碍。大多数人都是属于以自我为中心的，是看短期的，即便在宝洁。很难让他们保持承诺，为长期福祉而奋斗。但这正是领导力所应扮演的角色。

此外，真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革。比如增长的挑战——目前宝洁每年的增长相当于新添一个汰渍，或者一个大区；新的竞争对手不仅来自零售商自有品牌，也来自发展中市场的低成本制造商；折扣超市和低成本竞争者拉低了产品价格，高能源以及商品成本又在上升；客户和供应商很容易从伙伴变成敌人……

这些都需要转型努力。在我看来，有三种基本的变革类型：危机驱动型变革、反应型的变革和预见型变革。危机驱动型变革最容易达到，因为它别无选择。但是危机驱动的变革总是代价最高的变革。反映型的变革是必要的。竞争的加剧，以及世界变化的步伐需要我们这样做，但这种变革是少见的。

有预期型变革是最难的。因为这要求我们持续地把握现状。它要求我们真实地看到事情，同时还有预见能力。但是这种变革往往成本最小，因为你可以在自己处于强势地位时引导变革的发生。

预见和领导变革是更好的方式。这是我们在宝洁做出的选择。从我的经验来看，这些选择代表了一个管理层的决策模型。每个决策都必须协调、整合及互联在一起——知易行难。但是当每个决策都被视为彼此依赖时，结果就会是非常强大的。