如果你手上有一项美白技术、特殊的包装工艺，但苦于没有资金，没有品牌运营能力，或者梦想进入市场，或许，你可以考虑和宝洁合作了。

接下去，你可以选择转让专利，拿回现金，也可以协同开发，销售提成等。

消弭实验室的围墙，使用全世界的头脑，而不仅仅是自己的9000位研发人员——这正是“游戏颠覆者”雷富礼，这位2000年临危受命的宝洁CEO所带来的变革之一。

从研发到“联发”

“一个与世隔绝，自以为能解决所有问题的公司，是要失去很多机会的。”雷富礼非常相信这一点。宝洁每年投入数十亿美元的研发成本，但成功率却仅在15%左右，而公司外相关领域研究人员有150万人之多，为什么不借助他人之力，四两拨千斤呢？

何况，2000年他接手的宝洁，业绩预警，盈利下滑，6个月间股价跌去50%。此时的宝洁，需要最为新鲜的血液。

于是，宝洁开始在InnoCentive等“创意集市”网站发布匿名“英雄招募帖”，解决了品客薯片上印刷图案和文字的难题；设立“创新技术经纪人”，全世界发掘“明日之星”，这些资深的科研人员与学界、业界的研究人员亲密接触，并且让宝洁的具体业务单元清楚这些联系的存在，从而发现新技术、新产品的机会；建造YourEncore.com，利用所有退休技术专家的专长、经验和智慧……

“研发”(Research Develop)，这个宝洁的核心宝藏，在雷富礼的任中，转变成了“联发”(Connect Develop)。任何客户、供应商、外部研究机构、个人甚至竞争对手，都可能成为联合开发新产品的伙伴。在宝洁现有的合作伙伴名录上，联合利华、高露洁等都赫然在列。

18个月前，宝洁建立了自己的联系+发展(C&D)网站，除了需要匿名的以规避竞争对手感知的研发需求会发表在InnoCentive等网站外，宝洁自己的C&D网站上，满是食物、宠物用品、纸张等方面的需求。而外部研发机构、企业、个人，则可以在此提交自己的创新解决方案，在8周的审核时间后，宝洁会告知你，这是否正是他们在寻找的答案。

18个月后，外部提交的创新解决方案已经达到3700个，其中一个已是即将上市的新产品，数十个已经进入深度评估和再联系交易的过程。如果把这个扩展到所有的“联系+发展”协作上，那么，交易已经达到500多桩。而2001年之前，只有15%左右的创新是与外部合作的，主要还是大学的研究实验室。

这听起来，有点维基经济学的味道。这种大规模协作而建立起来的新经济生产模式，崇尚的正是“开放、对等、共享以及合作”。

“快点，快点”

Wiki(维基)的发音来自夏威夷土著人常用的“快点，快点”。

宝洁每年销售额的增长目标是5%-7%，如果你知道宝洁2008年的销售额是835亿美元，那么，你可能会被这个相乘后的数字所得吓一跳——每年的增长，大约相当于再造一个宝洁国内市场，这意味着数不清的洗发水、护肤品、卫生纸、薯片被人们捧回家中……

“你(宝洁)通过自己这9000名的研发人员能达到这个目标吗？这是一个很大的问号。” 宝洁公司大区“联系+发展”部门经理金浩芳说，她是宝洁的资深研发人员。

此时，“快点，快点”的协同研发和投入市场，便尤为重要，如果这还是低成本的，当然更为美妙。

如今在美国热销的宝洁某品牌芳香剂，正是这样一次协同开发的典范。这种芳香剂最初的设想，是接通电源使用，而不是通常的喷或抹，但当时，宝洁还没有在技术上有此实现方式。工艺流程的解决方案，最终来自于宝洁的供应商之一，一家的制造商。8个月后，新产品在美国上市。而如果按照宝洁的正常研发流程，新产品上市，一般都在18个月到两年左右。

尽管，最初有许多宝洁研发人认为这只不过是一阵流行风，有些人甚至因为恐惧“借助外力”会危胁自己的职位而戒备心十足，但慢慢他们就发现了其中的机会——它能加速创新上市的过程，并让他们腾出时间去做更有价值的工作，譬如，开拓更多的品类市场。

罗兰贝格战略咨询公司最近的新书《自上而下的创新：CEO如何推动创新以谋求增长与利润》提到，正是互联网、数字化等，让企业的发展模式有了令人眼花缭乱的选择。作为创新的方式和工具，互联网是其一，语言或许是其二。

通过英文C&D网站，宝洁收到了3700份创新解决方案，但仅有20份来自。这当然不足以满足宝洁的在新市场“掘宝”的野心。语言，或许便是障碍之一，于是，3月26日，宝洁C&D中文网站发布。

“大家都知道是一个制造业大国，在制造过程中也累积了很多的工艺流程的创新、制造的创新。我们的研发组织很大的侧重性是在这个方面，希望在此找到合作伙伴。”宝洁亚太区C&D总监Ashish，清楚地意识到宝洁需要来自的智慧。