1990年代后期，宝洁重新调整组织结构，包括业务赢利中心、市场发展组织和共享服务。当把员工调换到新的岗位时，以及讨论决策权的归属时，这个架构产生了很多困惑。当时有很多压力，要求废除这个新的架构，但是我拒绝了。我相信这个架构可以变成竞争优势的一个来源。这个架构竞争对手很难复制，因为他们不具备宝洁这么大的规模。

更为重要的是，这个架构是为宝洁的“从内部推销开始”的文化量身定做的。这种设计的威力在于独立和依赖之间的平衡、自主和联合之间的平衡。矩阵架构的问题在于重复和摩擦，而宝洁的设计则降低了这一点。

我们本质上是在运营一些高度聚焦的公司，他们分享共同的走向市场业务：共享服务和公司能力。这样，每个业务单元能集中关注自己独特的消费者、顾客和竞争对手——同时从这家760亿美元的化公司获取能力、知识和规模。

这种架构的好处最为清晰地体现在走向市场能力。举个例子，每年都会有独立调查显示我们这个行业最成功的新产品排名。从2001年开始，较高排名的产品约有40%来自宝洁和吉列——共计55个产品。而我们的六大竞争对手加在一起，同期仅有47个新产品。

这里的关键点，不仅仅在于宝洁是迄今为止行业内最为成功的革新者。同等重要的是，我们有能力发布如此多的成功产品。2000年以来我们平均每年推出9大主要的产品。这在旧架构之下是不可能成功的。而且，我也不相信今天任何对手可以做到这点。

正是通过这样的方式，架构和系统——通常会是一个大的多元企业的负担——成了宝洁竞争优势的一个可持续的有力来源。