作为各种“雇主”榜单上的常客，宝洁不计成本的内部培养制度已经被业界传为佳话。而据宝洁对外事务部高级经理Marina的介绍，去年上任的宝洁大区人力资源部总经理会田秀和的到来，更为宝洁注入了新的元素——平衡。会田秀和推出了一系列的措施来保证员工工作和生活的平衡，Fruit Station的设立只是其中的一项。那个十米见方的空间被漆成欢快的橙色，吧台上的玫瑰和百合芳香四溢，令人精神为之一振。如果不是“客人”胸卡上的P&G字样，外人很难想到这是工作时间的宝洁。
在，约有65%的人抱怨工作生活失衡。就连杰克•韦尔奇都说：即使是最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要员工自己去解决的问题。而宝洁却将此提上了整个公司的日程。这在每年发生60万起过劳死的，无疑是一场意义深远的变革。
这场变革的主导者会田秀和在宝洁工作了28年，虽然年过半百，步伐却相当矫健，笑声极具感染力。谈到宝洁在今年“大学生最理想雇主”评选中的战绩，会田秀和晱了晱眼睛，“我们要用三年的时间，从第三名上升到名。”从他和宝洁员工愉快而自信的神情来看，这是个完全可以达成的目标。
方式：提供更多灵活性
就你28年来在不同国家工作的经历来看，的人力资源管理与其它国家有何不同？
的员工都非常勤奋，对公司有很强的自豪感。在我们的调查中，有超过89%的员工为在宝洁工作而自豪。但是国内市场有它的特殊性，很多员工还很年轻。宝洁57%的员工是80后出生的，他们需要的东西和以前不一样，面临的选择很多，流动性在增加。在宝洁，很多员工都接到过猎头的电话。所以我们公司内部也在做一些研究：别的公司可以像宝洁一样，给员工很高的薪水、很好的福利，那么宝洁能给了他们什么独特的东西呢？怎么样才能在给员工的发展空间同时，将员工的价值取向与公司的价值取向结合起来？
就任以来，你一直在提倡员工工作和生活的平衡，是否是出于这种考虑？这种平衡是通过什么方式实现的？
我们专门去研究了80后的不同特征，结果发现他们对工作和生活平衡的要求是很强烈的。但是公司是需要生产力的，员工的工作量不能减少，所以我们采取了一系列灵活的措施让工作变得更轻松、更有意义。
现在公司正在推行一项新的活动，叫做better work better life。比如我们有一个Fruit Station，还有配备专业按摩师的按摩室，员工在工作的时间如果觉得累了就可以来按摩，费用相当低。我们的工作时间是相当有弹性的，员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间，只要能确保每天工作八小时就行了。我们还有补休制度：周六周日加班的员工可以在另外的时间补休；员工如果参加的电话会议到很晚，第二天就可以晚点来。目前我们正在一些部门试行work at home——员工每周可以自行选择一天在家办公。
我们所致力的，是给员工的空间，使他们的工作状态达到顶峰。我们不会在意员工是否花了十分钟或者二十分钟去做按摩，我们关心的是工作结果。如果能够达到你的结果，公司可以给你很多很便利的选择。
你是否认为在家办公比在办公室办公更有效率？
我可能会看电视或做别的事情，所以我不会参加这项活动（大笑）。但是我需要去了解其它员工的想法。对于一些女性员工，可能需要一些时间来照顾小孩，在家办公对她们是一种便利。而且在广州这样的城市，交通很拥挤，员工上下班花在路上的时间可能就有一两个小时，如果在家办公，就可以减少这种无效时间，让员工每天的时间更加充裕。
另外，我们的员工工作都很努力，如果我们不给他们这种便利的话，他们每个人都会像工作狂一样工作，这是我们不希望看到的。
这到最后会不会变成一种变相的休假制度？
刚开始的时候，大家都有这种顾虑，认为让员工在家办公会使公司失去对员工的约束。但是我的回答是：确实可能会有一到两个百分比的员工犯这种错误，但我不会为了防范这少数的一些人而不去做对大多数人有利的事情。我们给员工这些一样自己选择是建立在他们繁重工作的基础上的，我相信大多数员工是不会把自己的利益凌驾于公司之上的，如果出现这种情况，我们别无选择，只有让他接受公司严格纪律的处理。从目前的一些部门的测试来看，很多人都喜欢这项制度，没有人违规，我们的生产力并没有因此而受到损失。
基础：员工的相互信任
在企业文化的层面，是什么保证了这些措施能够得以实行？
信任。宝洁是一家以信任为基础的企业，我们相信彼此的信任能使员工有的工作表现。公司有一个非常清晰的价值系统，我们管它叫PVP，即Purpose、Value和Principle。概括来说，就是领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。
比如，每个员工的ID其实就是一种信任的象征，凭这个ID，员工可以自由进出宝洁在的任何一个工厂和办公室。这是因为我们相信每个人都在做正确的事情。由于这使得员工在工作中少了很多不必要的冲突和争辩。这样彼此的沟通就会更加顺畅，员工能够非常开心地在公司工作。
除了员工之间的信任，还有公司对员工的信任。以我为例，我当初是从学校直接进入宝洁，担任招聘主管。期间要跟不同部门、不同国籍、不同职位的人合作，有些人职位比我高得多。这对于一个刚从校园毕业的员工来说，是一个很大的挑战，但是公司把这项工作交给我，因为它对我完全信任。这也是我能够在宝洁工作28年的原因。
此外还有上下级之间的信任，下属可以完全信任你的老板，大家说话都比较直接，不必花时间去猜测话外的意思。
如果一个员工和他的上级意见不统一，宝洁会如何处理？
这个时候，员工可以向他老板的老板反映，但如果老板的老板也说“No”，那这个员工就要好好反省一下自己了。但这并不是一种不信任，因为意见不统一的情况总是会有的，大家都是为了使工作更好地开展下去。在宝洁，不同级别的员工都是互相平等的关系，这种关系很透明，不是说做下属的就一定要遵守老板的指令，宝洁的员工也不会因为他的老板离开公司。由于我们的相互信任的关系，员工会很理性地对待别人提出的意见，不会觉得那是一种挑衅。
在宝洁169 年的历史中，内外环境和员工都发生了很大的变化，如何让PVP具有持续的生命力？
PVP是我们不变的指南针，我们非常认真地看待它，并花了很多心血来推广和落实。比如我们在招聘过程中，就要考虑到员工是否认同我们的PVP。每一位新加入的员工，都会收到一份详细列出公司PVP的声明。我们会把PVP的执行情况看作一个部门主管的考核标准，因此，每一个部门的主管要负责这个部门PVP文化的建设，他们要不断地提醒新员工关于PVP的事宜，并给出适时的指导与建议。我们还将PVP张贴在办公区域所有显眼的地方，让所有的员工一眼就能看到。
但是信任并不意味着放任，我们还会有定期与不定期的报告与讨论，以此来确保PVP在执行过程中不走样。把这贯彻下去，让所有的人都知道它的重要性，员工就会自觉去遵守。对那些违反PVP的行为，我们也会做出严肃的处理。因为信任对我们是很重要的，如果有一两个人不遵守这个规定，实际上是对遵守这种规定的人的不尊重。
目的：与员工共同发展
你为什么认为保持员工工作和生活的平衡是必要的？
因为公司需要生产力，但员工需要自己的满足感和快乐的生活。只有在这两者之间取得平衡，员工的潜力才能得到程度的发挥，公司也才能更好发展。在宝洁，我们的措施就是通过以上这些措施，让员工的生活变得有意义，能够在工作中得到快乐，学到东西。
你对“有意义的工作”是如何定义的？
是看员工在这个工作岗位上能否做出成绩。第二是看员工在工作当中能否自己做一些决定。这两项都能使员工得到成就感和满足感。第三是这个员工是否能经常得到老板的嘉奖和赞许。这就需要老板经常与员工进行交流，发现他的优点。第四是有挑战性。有意义的工作并不是轻松的工作，我们是要员工跳一跳才能够达到目标。这就像健身一样，努力拉升一点点，可以让自己的肌肉得到锻炼，不光自己觉得很舒服，下次再做同样的动作时也不会觉得吃力。我们通过一系列的措施，来给员工有意义的工作，就是为了使员工与公司共同发展。
除了给员工“有意义的工作”，在发展员工方面，你还给宝洁带来了怎样的变化？
我觉得很重要的一点是化的、多样化的观点。因为我在不同的城市、不同的国家工作过。看问题的观点可能更加化。我在日本和韩国做人力资源总监的时候，就引入了英语考试。员工要晋升的时候，英语也会是一个重要的衡量标准。在，我首先做的一点是坚持大家在开会的时候都讲英语，这样使得员工有的竞争力。因为我们是一个化的公司，英语是主要语言。我们在参加很多化的会议时，人家都在很流利的用英语沟通，如果我们不能的话，我们就失去了自己的优势，即使我们有很好的产品，也不能很好地表现出来。所以无论你是在哪个部门，如果你不能用英语很好地将自己的想法表达出来的话，你的有效性就会减半。
宝洁在历次“大学生最理想雇主”的评选中都取得了不错的成绩，你认为宝洁为什么能赢得大学生的心？
首先，我们有一种内部培养的文化，有80%的员工是从校园招聘过来的。所有的人都从基层做起，一步一步做到更高的位置。如果我们聘请空降兵，把员工本来有希望得到的更高的职位占据了，员工就会觉得自己的上升之路受阻，会看不到希望。这种情绪对于员工个人、对于公司是很不利的。
其次我们有非常好的职业规划，除了在宝洁内部的发展，员工可以像我一样，到日本、美国等很多地方工作，寻找发展机会。而且公司给员工提供了世界的培训发展机会。从公司的培训，到部门的培训，更重要的是主管给予员工的建议和指导，这也是一个很重要的在职培训。
我们也很重视本地人才的培养。为了使足够的人才能够做到更高的位置，我们必须使本地化人才有化的竞争力。我们有一个“本地人才培养计划”，找到表现很好的员工，培养他们，使他们以后能够承担更多的责任。
另外，我们的薪酬福利体系、我们所采取的一系列工作和生活平衡的措施，也是原因之一。