宝洁是一家致力于长期持续发展的公司。为了始终可靠的发展，我们规划了宝洁的业务组和；为了在行业中获胜，我们规划了必需的核心实力；为了确保纪律的实施，我们规划了战略、运营和财政流程；为了领导有力，我们规划了管理团队和组织。宝洁致力于发展。

集团给股东的一封信：

股东们：

在过去的7年中，我们把宝洁的销售额从390亿美元提高了到760亿美元。我们把年销售额达到或超过10亿美元的品牌数量增加了1倍多，现在我们的产品组合中有23个10亿美元级的品牌；我们把年销售额至少5亿美元的品牌数量翻了两翻，现在宝洁拥有18个年销售额有望达到10亿美元的品牌；我们把年销售额达到10亿美元的国家数量增加了将近1倍，现在宝洁在12个国家的年销售额达到了10亿美元。我们对7大零售客户的年销售额超过了10亿美元，而2001年这样的客户只有两个。我们的净收入超过430亿美元，而自由现金流达到了500亿美元。2001年以来，宝洁的市场资本值增加了1，000多亿美元，如今，宝洁已经跻身美国十大价值的公司之列。

当前，宝洁股东、潜在投资者和公司管理层面临的关键问题是“如何让宝洁这样规模的公司不断发展？”

一家公司必须致力于发展，而在宝洁我们已经这样做了。

为了始终可靠的发展，我们规划了宝洁的多元化业务组和；为了在行业中获胜，我们规划了必需的核心实力；为了确保纪律的实施，我们规划了战略、运营和财政流程； 为了领导有力，我们规划了管理团队和组织。有了明确的选择，明智而充足的投资以及对业务长期健康发展的执著，我们将宝洁的目标制定为：年年稳步达到或超越发展目标。

2007财年报告

2007年很好地反映了宝洁“致力于发展”战略的实施情况。在这一年，我们遇到了2000年以来最严峻的情况。能源和商品成本持续上升。竞争压力也在加大。我们还有大部分吉列公司的整合工作需要完成。尽管如此，我们仍在公司预期增长范围内持续良好的发展。

·净销售额上升12%，达到760亿美元。有机销售收入提高5%。

·摊薄后每股净收益提高15%，达到3.04美元。

·来自经营活动的自由现金流为105亿美元，或净收益的101%。

全方位增长

·织物及家居护理产品的有机销售额提高了8%，在发展家市场的增长率达到了两位数，同时在发达地区的增长率为5%左右。增长主要来自汰渍Simple Pleasures，Gain Joyful Expressions和Febreze Noticeables。

·刀片和剃须刀产品的有机销售额提高了8%，这得益于Fusion剃须刀销量的不断增长，在该产品没有上市的国家，锋速3的销量也有上升。

·美容产品的有机销售额提高了5%，女性护理产品、香水产品和护发产品的强劲增长起到了带动作用。10亿美元级品牌，如护舒宝、玉兰油和海飞丝，本年销售额都上升了两位数。

·健康护理类产品的有机销售额提高了6%，口腔保健产品的快速增长起了推动作用。由于Pro-Health系列产品的成功，佳洁士在美国的品类市场率提高到了38%。

·婴儿及家庭护理类产品的有机销售额提高了4%，对发展家市场的不断开发，以及帮宝适婴儿成长系列尿布和Baby Dry Caterpillar Flex产品在北美的不俗表现对增长起了推动作用。

我们在不同地理区域的增长也有广泛基础。我们在北美地区的有机销售额提高了大约是5%，而在发展家增幅达到了两位数字。

业务稳固增长，我们对吉列的整合也进展顺利。对消费产品行业来说，这次活动是的收购和最复杂的整合。在宝洁公司的历史上，也是如此。而且，我们的进程还比计划提前了两年左右。

我们回顾四个方面的进展情况，以此估量整合的成就。这四个方面分别是：业务势头、整合期间的财务状况、项目管理、选派宝洁和吉列的团队。

·业务势头。2007财年报告显示，我们并没有因为此次整合而受到干扰。通过不断创新产品和开拓新市场，我们的销售额增长达到了目标。

·整合期间的财务状况。摊薄对收入的影响为每股0.10 到0.12美元，高于我们指导范围的底线，即每股0.12到0.18美元。收购仍在正常进行中，预计不会对2008财年的每股收益造成太明显的影响。我们预计，在下一个财政年度，成本协同效益将维持在10亿到12亿美元目标范围的上限以内，而收入协同效益则会达到目标，约为7.5亿美元。

宝洁业绩报告：同目标和战略发展结果相比之下的进展

平均年销售额  目标

2007 2001–2007

有机销售额增长(1) 

4–6%  5%  6%

每股收入增长 

10%+ 15% 12%(2)

自由现金流生产率(3) 

90%+ 101% 120%

发展战略 (2001-2007)

由核心发展：品牌，大市场，主要客户

宝洁的23个10亿美元级品牌（4）的销售收入平均提高7%

宝洁在16个主要国家（5）的销售收入平均提高8%

宝洁对10大零售客户（5）的销售收入平均提高8%

开发增长更快、收益更高、资产效益更好的业务

美容品销售额翻了一倍，达到230亿美元；利润增长了一倍还多，达到35亿美元

保健品销售额提高了一倍多，达到90亿美元；利润升至原来的6倍，达到15亿美元

家庭护理类产品销售额提高了近85%；利润增至原来的3倍以上

在发展家市场，每年销售额提高18%

公司销售总收入增长的1/3以上来自发展家市场

发展家市场的利润率可以同发达国家市场的利润率相当

(1) 有机销售收入排除收购、业务剥离和外汇汇率等影响（2001年至2007年的平均值为6%）

(2) 2001年每股收益排除“组织2005”重组计划带来的每股-0.61美元和摊销商誉和无形资产等影响

(3) 自由现金流生产率是指自由现金流对净收入的比率

(4) 排除新收购的10亿美元级品牌对业务组合的影响

(5) 排除新加盟的吉列的影响

·项目管理。我们的销售力量、分销网络和计费系统已经整合完毕。自整合开始以来，我们在宝洁的系统内增加了50,000个新产品代码和100,000个新装运点。这样，我们能够作为一个整体走向市场，充分发挥规模效应的作用。

·选派的团队。我们的管理和员工团队由两个公司的精英组成。我们几个关键的管理职务由原吉列的人员担任，留下来的员工人数高于我们最后制定的目标。重要的是，我们的员工调查显示，原吉列的员工对宝洁的整合行动抱有积极的态度。

宝洁发展中的挑战

我们2007财政年度的表现达到或超过了公司的增长目标，具体是：

·有机销售额增长4%到6%

·摊还后每股净收益增长10%或更多

·自由现金流生产率增长90%或更多

这些增长目标既现实又苛刻。我们在竞争领域每年的增长率是3%左右。如果我们保持市场份额-这对于我们这个高度竞争的行业来说始终是个挑战-我们可以和这些领域一起发展。但是，我们需要再提高1%到3%才能完成公司的目标。要实现此目标，唯一的方法是提高市场份额，扩大新的地区市场，以及推出新的品牌和开拓新的领域。此后，我们当然还必须把每股收益增长提高到两位数。这需要每年50到75基点的持续增长。

可持续发展正面临挑战。此外，明年还会有特殊的挑战。我们预计，在2008财政年度，原材料和能源的成本会再次增加，大概同我们在2007财政年度经历的影响相似。我们需要利用价格和节约成本的共同措施，抵消这些增加的成本。竞争压力也会是一种挑战。我们的对手是一些世界的公司。其中，许多已经重组完毕，并且花费重组节约下来的资金，力争夺回失去的市场份额。这种形势下，在每一个竞争领域实现行业的创新能力和出众的消费者价值，对我们来说就变得更加重要了。

在挑战下保持长期增长并非易事。但我们相信，我们能够长期一贯地实现既定的增长目标。这是因为，我们已经定下了计划，让宝洁年复一年可信赖地、始终如一地发展。

消费产品行业的业务组合

宝洁公司计划的要素就是使增长和连贯性得到平衡的业务组合。

上个世纪90年代的10年中，两大业务占据宝洁公司所创全部价值的85%。如今，我们拥有更强大，更有活力的业务组合。我们在22个领域开展业务。其中，既包括美容和家庭护理这样增长更快、利润更高、成本效益更好的业务，又包括洗涤和婴儿护理这样大型的基础业务。这是一种平衡的业务组合。

同时，我们的地域组合也非常出色。来自北美和世界其它地区的销售额各占公司总收入的一半。我们正致力于在快速上升的发展家市场，实现不同幅度的增长。在过去的5年间，公司3成以上的重要增长来自于这些市场，而这些市场的贡献还在加大。在过去的一个财政年度，宝洁将近40%的销售增长来自发展家市场。我们期望，下一财年这些市场会有更大的贡献。

宝洁的多元化业务组合使公司不用面对很多单一的经济和竞争活动，而限度地增加了未来发展的机会。织物护理和婴儿护理等传统业务实力强大，凭借自身发展，其规模使得我们的美容及保健业务更有竞争力。从地域上讲，北美地区的大本营坚如磐石，其可靠的发展保证了我们对发展中市场的投资。

另外，宝洁业务的广度和多样性以及支撑着这些业务的广泛而多元化的专业知识使我们能够把技术在业务之间传递交流。例如，佳洁士净白牙贴（Crest Whitestrips）就是通过融合洗涤护理业务的漂白稳定技术和公司研发部门的薄膜技术，使用户在家中就能实现牙齿美白功效。Swiffer Wet Jet护垫结合了女性护理业务的吸水性内芯和婴儿护理业务的柔性表层。Olay Daily Facials把家庭护理业务的结构纸和美容业务中的皮肤保护和温和清洁技术合为一体，提供家庭简单面部护理。我们可以把如此多的业务部门的技术融合在一起，这种能力在业界是无以伦比的，其它消费产品公司没有宝洁这样广泛的科学和技术。

我们的业务组合不是静止的。我们利用各个业务实现的股东总回报(TSR)，不断保证我们的业务组合为股东创造价值。股东总回报就是一种现金流投资回报（CFROI）模式，用来衡量销售额、收入的增长和现金流，以确定每个业务收益率。任何业务，如果不能至少达到目标范围内销售增长的底线、不能实现一位数或更多的运营利润增长、或不能保证资金成本的基础上完成股东总回报，就有可能被我们卖掉。如今，我们的业务组合比这个10年开始时要强大，但是还没有达到2010年时的要求。要加强业务组合，还有更多的工作等着我们去做。而我们会努力做好。

制胜的实力

宝洁公司发展计划的第二个要素是我们核心实力的凝聚。这个10年的初期，我们就确定，宝洁在5个领域不具备足够的竞争优势。而这些领域对于赢得消费产品市场是至关重要的，它们分别是：理解消费者、品牌建设、创新、销售能力和经营规模。我们已经向每个领域大量投资，并且得到了回报。

例如，我们自2001年以来投资了10亿多美元，加强对消费者的了解。我们已经把行业内传统的市场研究机构转变为理解消费者的基地。外部标准显示，宝洁拥有行业内最强大的一整套专有消费者研究工具和方法。这些工具让我们的研究更快、更有效，帮助我们洞察经常互不相关的需求和发现带来突破式创新的愿望。

创新始终是宝洁的命脉。在这个方面，我们已经创造了显著的优势。我们在十余个技术领域拥有的专业知识，这些领域是在我们行业搞创新的基础，包括酶、香水和香料、聚合物、结构培养基和表面活性剂。通过我们称之为“联系与开发”的努力，我们已经把内部能力提升了数倍。实践证明，这种能力正成为我们创新和竞争优势的来源。在宝洁公司内，我们有8,500名研究人员，而在世界各地，还有150万名研究人员和企业家在从事与我们业务相关的工作。我们正在把宝洁建设成为这些外部革新者首选的商业化活动伙伴。我们的努力正在产生的影响。由于外部合作关系，我们的创新工作变得更快、更好、更具成本效益。现在，我们一半以上的在研产品包括至少一种外来成分。

我们创新能力加强了，最突出的表现就是：目前创新研发线的净值提高了，由创新带来的有机销售收入也增长了。在同一时期，我们在创新推动下为股东创造的价值和销售额增幅几乎翻了一倍。这仅仅是说明我们如何规划机构能力发展的两个例子。我们的核心实力创造了有生命力的竞争优势，我们将继续在各个领域发展壮大。

纪律确保成果

宝洁公司发展计划的第三个要素是纪律严明的业务管理办法。纪律是宝洁DNA的一部分，我们业务的每个方面，如：战略、运营和财政，都有严格的纪律。我们制定并严格执行明确的战略。我们把新产品和理念推向市场之前做足准备工作，并且对于决定实际工作好坏的每个细节都全力以赴。最为重要的是，我们关注股东价值创造，将其作为业务和财务表现的首要衡量标准。

三个例子可以说明宝洁为价值创造而采取的严格步骤：我们对创新策略管理方法，我们可靠地提高收入的方式，以及我们为正在进行的，依靠内部融资的重组而采取的步骤。

公司90%左右的有机销售收入增长来自创新。这意味着，我们的创新研发线必须每年提供40亿美元的产品。为了保证研发线有十足的活力，我们为每个领域和业务部门设定发展目标。然后，我们观察5年的情况，并且随时调整，以保证每块业务都能达到目标。一旦潜在的差距显现，我们就会深入了解问题，决定具体行动。我们就是以这样有条不紊的方法，对待市场的不确定性和因竞争而产生的威胁，从而确保有必要的创新，年年可靠地实现发展目标。

我们还通过赢得更高的利润来创造价值。2001年以来，尽管商品和能源成本快速增长，我们还是将运营利润提高了400多个基本点。

宝洁的运营利润趋势

我们希望，在保持收购吉列的成本综合效益的同时，继续将年利润率提高50至75个基本点。这就需要增加毛利润，降低占销售额1%的日常开支。

降低日常开支不过是旨在推动生产力提高的管理纪律问题。如果我们把日常开支的增长控制在销售收入增长的一半以内，每年的利润增长就可以达到25到50个基本点。这样，我们就会创造机会，在今后5年把营业利润率提高200个基本点。

提高未来生产力，最为重要的三个机遇在于业务服务、产品供应和研究与开发。通过业务服务，我们节省了将近4亿美元的成本。我们相信，随着更多的业务活动进入服务系统，我们到2010年还可以再节省3亿美元。在产品供应方面，我们全力把购买技巧和规模运用到支出款项的更多方面。我们认为，这样会在今后3年节省大量资金。我们还会继续提高研发生产力。为此，我们要从“联系与开发”创新合作中创造更多的价值，有效利用诸如虚拟模型和模拟工具等创新生产力技术。这些技术可以缩短数月的产品开发时间，并大大减少所需投资。

宝洁纪律性的另一个例子体现在我们业务管理和机构重组的方式。我们认为，进行中的重组是日常业务成本，我们有严格的纪律来吸纳这些成本。我们用公司预算来解决重组成本问题，而不是每隔几年就推出个有碍正常业务的大型重组活动。这样解决重组成本问题使我们能及时投资，提高生产力，进而更快地节约资金。提供更加清楚的年度财务进展说明，比不计成本，只报告结果的方法更易懂，这样的操作对股东来说也就更加透明。

把纪律纳入我们管理业务的方法，对于我们的发展模式来说至关重要。我们的业务组合和核心实力创造出发展的机会和能力；而纪律确保我们马到成功。

领导的能力

我们为宝洁制定的第四条发展之路是保持领导团队的素质和连贯性。

把正确的人才在恰当的时间，安排到合适的岗位上始终是管理层的首要责任。但是，同样重要而且更难做到的是，我们要预测未来需要的领导能力，保证负责人能够获得必备的经验和必需的培养。

培养领导能力一向是宝洁的强项。大批前宝洁职员如今成为了大型公司首席执行官，这就是最明显的例证，体现了我们在培养领导人才方面的能力。相比之下，我们严格而有规划地把领导能力培养纳入发展计划中的方法就显得不那么引人注目。

例如，我本人在宝洁从事500名优先发展对象的职业规划工作。我研究他们的任务计划，评估他们的优点和不足，决定怎样帮助他们进步。同时，我还参与研究公司各个部门的接班人计划。每年，我们都要同董事会会晤一次，同资深管理小组集会三次，评价接班人计划和主要领导人的工作进展。

这种专注又规范的方法正在奏效。我们目前的领导集体是宝洁历史上最多元化，最富有经验的。大约3成的领导人来自美国以外的其它国家。45名主要领导人来自十多个国家。大多数高级管理者有发达和发展中地区的工作经验。他们知道如何开拓宝洁不具备地位的市场，也懂得如何在我们最成功的业务和市场有效发挥领导和规模的作用。他们的不同背景和丰富经验带来更富创造性、更关键的想法，更多的创新和更好的选择。

以上任何一种要素都无法单独保证可持续的发展，但是如果各要素结合在一起，就造就了统一的计划、多元化的组合、核心的力量、严格的纪律和胜任的领导，使宝洁能够创造并抓住发展机遇。

发展的空间

在每个战略重点领域，我们的发展机会都是的。

·宝洁的核心。我们正在竞争中扩大宝洁在市场份额方面的优势。例如，上个世纪90年代初，我们是第二大织物护理公司。如今，我们占有织物护理市场的34%，最近的对手将近一倍。而且，我们的份额已经连续增长了6年。我们有很多机会，不断发展宝洁所有的10亿美元级品牌。我们在各个领域都证明，的份额，即使是相对高的份额，不会是前进路上的障碍。我们会继续利用丰富的产品系列和的创新水平，推动核心业务正常运转，不断发展。

·发展更快、利润更高的业务。我们还拥有更具优势的业务，如美容和保健产品。宝洁所在的美容和保健领域目前的市场价值加起来达到3，600亿美元，预计到2010年还会以每年3%-4%的速度增长。在过去的10年里，宝洁在美容和保健产品市场的份额几乎提高了1倍，可是，从来看，宝洁在这个市场的份额只有10%左右

·发展家市场和低收入消费者。我们还能通过加强对家庭市场的渗透和提高消费者的使用频率，以及进入我们未曾涉足的市场等方法，在发展家市场实现长足的进步。例如，美国家庭对宝洁产品的平均消费量是发展家家庭的5到10倍。另外，有一大部分发展中地区的家庭还没有购买过任何宝洁公司的产品。我们有信心，随着时间的推移这种差距可以。而此过程会在今后继续推动我们的增长。

我们还有很多显而易见的机会，提高底线增长。我们将继续扩大宝洁的规模效应。我们将通过简化工作方式，业务部门和市场开发机构之间的重复建设等方法减少日常开支。在相对小的国家，我们的机构和品牌管理会更有效率、更见成效。另外，我们将继续提高各个业务部门的生产力。

我们还将继续提高毛利润。公司目前的毛利润约为52%。我们可以通过在更多领域和业务部门实现行业的利润来提高公司的整体盈利水平。基于行业的标准，我们相信，宝洁半数的业务部门可以取得比竞争对手更多的毛利润。随着更多的业务部门取得行业的利润，我们会提高公司的整体盈利水平。

致力于发展的公司

我们关注这些机遇，以实际的眼光看待挑战，并且相信宝洁的发展计划能令我们将公司不断发展下去。今后几年，我们的业务组合会继续向发展更快、利润更多的部门倾斜。我们将继续扩大由核心实力创造出的优势。我们会依据为股东创造更多价值的需要，做出经过周密规划的选择。我们将继续发展本行业最强大、最广泛、最深入的领导标准。

此外，我们将继续激励宝洁员工去实现公司的目标：以细微但始终有意义的方式，提高消费者的日常生活水平。这一点是至关重要的。我们的发展规划体现了我们为开创机遇和提高发展能力，而在管理方面做出的选择。但是，真正的实施者是宝洁的员工。他们在2007年财政年度又有出色的表现，他们的能力、创造力和潜力会保证宝洁年年都有高于消费产品行业的表现。

雷富礼

董事长兼首席执行官

2007年8月14日

A.G. Lafley